סטיב הוקינג השכיל להתבטא ואמר ש “אינטליגנציה היא היכולת להסתגל לשינויים”.
ארגון שלא ילמד להבין את השינוים הרבים שעוברים עלינו ועל הארגונים (בכל מקום שיוזכר ארגון הכוונה היא לכל עסק) לא ישכיל לשרוד ולהמשיך ולהביא את העסק שלו להצלחה. גם בספרו של פרופסור י. הררי 21 מחשבות על המאה ה 21 מתייחס הררי לכל סוגיות השינויים וההזדמנויות שיש לתת עליהן את הדעת במאה ה 21.
אנו פוגשים כל יום לקוחות שהעסק שלהם היה בפריחה ובשגשגוג, אך לא השכילו להבין את השינויים או לא רצו להטמיע אותם. היום הם מוצאים את עצמם כיום עם עסק שלא מרויח מספיק ואפילו כושל. השינוייים הם במישורים רבים ושונים ולכן ארגון שלומד, מתחדש ומעיז ימשיך לשרוד בעולם העיסקי.
פעמים רבות אנו שומעים אנשים שמתרפקים על העבר. משפטים כמו…בעבר הקשר היה אישי יותר, עבודה זרמה מפה לאוזן, הייתה פחות תחרות, ועוד ועוד אמרות מסוג זה. ההתרפקות על העבר אינה מועילה. המבט צריך להיות תמיד קדימה ולחפש את השלב הבא, החידוש הבא והשינוי הבא. כל שינוי שארגון מטמיע, יוצר התחדשות ומסר ברור לעובדים לקידמה, לשינוי והתחדשות ומוביל גם את עובדיו להבין שהם חלק מהמהלך ובכך יקל על עובדיו את ההסתגלות לשינוי. כמי שחוותה שינויים מאסיביים בעולם העבודה כשכירה של למעלה מעשרים שנה, ברור לי כיום שהאתגר הוא גדול יותר והשינוי אותו אנשים חווים הוא בעצמה ובקצב גדול יותר ממה שהיה והשילוב של התמודדות על פני דורות של עובדים (כמו דור X, דור Y, דור Z) שהצרכים שלהם שונים רק יהיה מאתגר יותר. בספרם של תמר ועוז אלמוג “דור ה – Y כאילו אין מחר משנת 2016, ישנה הסתכלות מעמיקה על ילדי דור Y. הספר משקף את ההסתכלות שחשוב שלמעסיקים תהייה כיום, את ההבנה על הדור אותו הם מעסיקים (לרוב מדובר בשילוב של כמה דורות) להבין את צרכיו כדי לדעת איך לגייס ולשמר אותו.
עולם העבודה משתנה היום וצפוי להשתנות רבות בעתיד. שינויים סביבתים דינאמיים, גלובליזציה, תחרות גדלה, ושינויים דמוגרפיים והתפתחויות טכנולוגיות כולם יחד משפיעים על ההתנהלות בעולם העבודה בארגונים כיום. כחלק ממהלך שבו צריך להתמודד עם סביבה לא יציבה ומשתנה. ארגונים עוברים במשאבי האנוש מתהליכים מסורתיים לניהול אסטרטגיה שונה במשאבי האנוש אשר שם דגש למטרה למקסם את מלוא הפוטנציאל של משאבי הון אנושיים. ומכאן שאופני ההעסקה של עובדים משתנה ממצב של עובד במשרה מלאה לעבר סידור שבו מעסיקים אנשים עצמאיים תחת חוזה העסקה. כלומר עבודה מול קבלני משנה.
על פי דו”ח שפורסם לאחרונה על ידי הלשכה האמריקנית לסטטיסטיקה של עבודה – פרילנסרים בכוח העבודה האמריקאי (Horowitz, 2015) – יותר מ -53 מיליון אמריקאים, או אחד מכל שלושה עובדים, מרוויחים כיום מעבודה שאינה מסורתית (עבודה בין 9 ל 5).
באיחוד האירופי, שבה לא פחות מ -30.6 מיליון איש העובדים העצמאיים במהלך שנת 2016 היו 14% מסך הכל כוח עבודה באירופה(Eurostat, 2017) .
בארה”ב מדברים על כך כי בעוד 10 שנים רוב העובדים בארה”ב יהיו עצמאים.
במאמר של י. צדיק וחבריו משנת 2019, מתואר מחקר בנושא עליתם של הפרילנסרים בשוק העבודה כיום ומהם התכונות שפרילנסרים צריכים כדי להתאים לשוק זה.
במאמר אומצה הגדרה רחבה למדי של פרילנס המגידרה עובדים עצמאיים ככאלה ” העובדים על חשבונם, עם בסיס לקוחות של לקוחות ארגוניים ואישיים, עם חוזים שבהם מוגדר משך זמן/תקופת הפרויקט , הם נפגשים ישירות עם לקוחות ומציינים תוצאות עבודה בחוזים. הם נשכרים בדרך כלל על בסיס פרויקט זמני ועשויים לעבוד עבור מספר לקוחות בו זמנית״.
במחקר זה הפוקוס היה על הגדילה המשמעותית של העסקת עצמאים בתוך ארגונים כשהדגש הוא מנקודת המבט של מנהלים. מטרת המחקר היתה לחשוף את הגבולות או התנאים בהם בוחרים לעבוד עם עצמאיים בארגונים עבור תפקדים ומשימות שונות ומגוונות.
הטענה העיקרית הייתה כי בעוד שפרילסרים הועסקו בעבר בעיקר במשרות ברמה נמוכה על מנת להשיג גמישות ארגונית וצמצום עלויות, סביר להניח שהמנהלים כיום יעסיקו פרילנסרים בעמדות הדורשות כשרון מיוחד, שמטרתו להביא ידע וחדשנות בארגון מבחוץ, ולעזור לחברות להיות יוזמים יותר בטיפול שינויים ואי וודאויות.
תפיסות מסורתיות של פרילנסרים
ההשקפה העממית והמסורתית של העובדים הזמניים היתה עד לאחרונה כי הם תחליפים לעובדים במשרה מלאה Freelancing .נתפסה באופן מסורתי כמספקת לארגונים פתרונות תעסוקה יעילים ותחרותיים, במיוחד במהלך ההאטה העסקית לאחרונה, שוקי העבודה באינטרנט התגלגלו והפכו את הפרילנס לנגיש יותר הן לארגונים והן לעובדים עם זאת, פרילנסרים עדיין נתפסו על ידי ארגונים בעיקר ככוח עבודה שדורש מיומנויות נמוכות, זמני ועבור משימות שלא דורשות התמחות כמו עבודות שליחויות או פקידותיות.
בעקבות ראיונות מעמיקים עם מנהלים בשלושה ארגונים שונים’ דיווחו כי למרות שעובדים זמניים מועסקים לעתים תכופות בכל שלוש החברות, למנהלים היו תפיסות שליליות לגבי עובדים זמניים והסתייגויות גדולות לגבי עובדים אלה. יתר על כן, עובדים זמניים נתפסו גם ככוח עבודה זמני המתחרה עם העובדים הקבועים למשרות. עם זאת, ארגונים בדרך כלל העסיקו פרילנסרים כדי לחסוך בעלויות, להגביר את הגמישות בארגון בעקבות תנודות בביקוש, ולמנוע הגבלות כגון איגודי עובדים ודיני עבודה. בחלק מהמקרים, בשל נסיבות שליליות, העובדים הזמניים האלה נאלצו לעתים קרובות להיות פרילנסרים.
בשנים האחרונות אנו עדים להתפתחות גדולה, במיוחד של שוקי עבודה מקוונים כגון אמזון ו Upwork − חלק גדול מהגידול בהקמה ובצמיחה של סידורי עבודה חלופיים אלה קשור לשינויים הטכנולוגיים המקלים על החוזה באופן מקוון הרבה יותר מאשר בעבר. שווקים אלה מציעים מאגר של עובדים שמבצעים משימות מגוונות מכל מקום, בכל עת, ובכך מחזקים את הטיעונים על עלות נמוכה וגמישות כסיבה העיקרית להעסקת פרילנסרים. אבל למנהלים יש גם סיבות טובות להימנע מהעסקת פרילנסרים. בנוסף למתחרים התחרותיים שעובדים בשוקי העבודה המקוונים, ייתכן שמבקרים אלה טוענים כי השווקים החדשים הללו הם לא פחות מ”מוצרי עבודה מודרניים” שבהם מתעללים בעובדים בשל הגדרת התעסוקה הבלתי מבוקרת.
המבקריםמציינים את איכות העבודה הירודה יחסית של פרילנסרים בשוק העבודה המקוון, משום שהאחרונים בוחרים להשלים משימות רבות ככל האפשר עם כמות קטנה של מאמץ. העסקתם של עובדים במשרות חלקיות וזמניות יוצרת בעיות אחרות עבור קבלנים פוטנציאליים, כגון מידת נאמנותם של הפרילנסרים לחברה, והיקף הולם של עובדים אלה במקום העבודה. לכן, המעסיקים בעידן החדש של פרילנסרים לא רק צריכים לשנות עמדות וטיפול ביחסי עבודה, אלא גם להתאים את המסגרות התיאורטיות המשמשות להבנתן .
תפיסות חדשות ועכשוויות של פרילנסרים
למרות הטענות בעד ונגד פרילנסרים עובדים, זן חדש של פרילנסרים מוכשרים (“כשרונות”) התפתח בשנים האחרונות, כמו “עובדי ידע”. הם מהווים אנשים בעלי הון אנושי ומיומנים מאוד, אשר לעיתים קרובות מרוויחים באופן משמעותי יותר מאשר עובדים במשרה מלאה. אלה פרילנסרים מובילים המעורבים בפרויקטים הקוראים לחדשנות, אסטרטגיה, ניהול שינויים ופיתוח טכנולוגי. הם אינם מביאים לצמצום עלויות ולא משמשים כתחליף זמני לעובדים במשרה מלאה.
פרילנסרים: פרספקטיבה של המנהל על התופעה
ישנם עובדים פרילנסרים שעובדים בשוק משני ללא יציבות, שכר נמוך וביטחון נמוך. מצד שני ישנם פרילנסרים, “הגיבורים והגיבורות של הפוסט-תעשייתיות”, אלה מייצגים “קבוצה של חלוצים חברתיים אשר נטלו חלק באורח חיים אשר בוחרים באופן חופשי לעזוב את נקודת המבט הארגונית ולהפוך לקבלנים עצמאיים כדי להעמיד את כישוריהם המקצועיים לעבודה. הם מעדיפים גמישות ושליטה על הזמן שלהם, והם בוחרים את הפרויקטים שלהם בהתאם. הם יותר ויותר אמינים על ידי תאגידים לעשות עבודה קריטית. נראה כי תצפיות אלה לגבי הופעת הכישרון בנוף העבודה המשתנה, צריכות להיות מלוות בשינויים דומים בתפיסת הפרילאנסרים. פרילנסרים יכולים וצריכים להיות מוגדרים מחדש (לפחות בחברות מערביות מפותחות) כסוכנים שמביאים שיטות עבודה וידע ומקצועיות.
כותבי המאמר מניחים כי כבר חל שינוי תפיסתי בקרב המעסיקים: מנהלים כיום מעסיקים פרילנסרים למומחיות ולא ליעילות, לידע ולא לגמישות, ולתמיכה באסטרטגיה ארגונית.
במחקר הנוכחי נסקרו 255 מנהלים ישראלים ממגזרים ארגוניים שונים בשני מחקרים עצמאיים. במחקר מספר 1 נמדדו תפיסות המנהלים של פרילנסרים ומניעים עיקריים להעסקת פרילנסרים לסוגי עבודה שונים ולתפקידים ארגוניים במקצועות שבהם יש השפעה מועטה על הצורך בידע מתקדם או מומחיות. שישה סוגים של תפקידים ארגוניים נחקרו, כללי, שיווק או מכירות, הליבה, הפריפריה, הפרויקט הזמני, וניהול. מנהלים נשאלו גם על נכונותם לפצות פרילנסרים עם פיצוי שווה או גבוה יותר שנצבר לעובדים במשרה מלאה על אותה עבודה שבוצעה בארגונים שלהם. לפיכך, בהתבסס על הדיונים וההנחות הם הגיעו להשערה הבאה
השערה 1: ידע ומומחיות יזוהו על ידי מנהלים כגורם המוטיבציה העיקרית להעסקת פרילנסרים. בהתבסס על השערה זו אנו, באופן פרטני יותר, יכולים לחזות את הדברים הבאים:
א. ככל שרמת הידע והמומחיות של פרילנסרים גבוהה יותר, כך היא נכונותם של מנהלים גבוהים להעסיק פרילסרים ולשלם להם משכורות שוות או יותר כמו לעובד במשרה מלאה שעושה את אותה עבודה.
.ב פרילנסרים של ידע ומומחיות ברמה נמוכה יותר מאשר עובדים במשרה מלאה יועדפו פחות על ידי מנהלים, גם אם עלויות העסקה נמוכות משמעותית.
ג. מגמה זו, של פרילנסרים שנבחרו לתפקידי ידע ומומחיות גבוהים עם פיצוי גבוה, תהיה יעילה בתפקידים ארגוניים שונים, למעט תפקידים ניהוליים.
במחקר מספר 2 כותבי המחקר התעניינו בהעמקת ההבנה של התכונות האישיות והמקצועיות שמנהלים מחפשים כאשר מתמודדים עם ההחלטה להעסיק פרילנסר למשימה ארגונית. לפיכך, חזרו לאותם משתתפים והוצגו להם שאלות פתוחות לגבי:
א. חוות דעתם על מספר הפרילאנסרים ההולך וגדל בשוק.
ב. המאפיינים הקריטיים שיש לפרילנסרים לצורך קבלתם.
ג. המאפיינים המתאימים הדרושים כדי לבצע את עבודתם בהצלחה, וכן
ד. תפיסת היתרונות של העסקת פרילנסרים.
ההנחה הייתה שהמנהלים מודעים לערך המוסף המוענק לארגונים על ידי פרילנסרים, בעיקר במתן גישה למומחיות ולידע שאינם נמצאים במאגר הכשרונות הארגוני הקיים שלהם. בהתבסס על הדיונים וההנחות במחקר הגיעו להשערה הבאה
השערה 2 : ידע ייחודי ומומחיות הן דרישות בסיסיות להעסקת פרילנסר. מאפיינים אישיים נוספים הם חיוניים, לדוגמא, היכולת של הפרילנסר להתחבר לעובדים אחרים.
ממצאים
נמצא שבחברות מודרניות מפותחות חלו שינויים ברמות רבות במקום העבודה, אשר בין השאר טיפחו את צמיחתו של גוף עצמאי של פרילנסרים מוכשרים, המציעים את שירותיהם, מקצועיותם ומומחיותם לעסקים ותאגידים.
נמצא שלעולם העסקים יש יתרונות וחסרונות בהעסקת פרילנסרים עובדים, אך למרות האמביוולנטיות הקשורה בהעסקת עובדים “זמניים” וקבלתם, ההנהלה בשוק תנודתי זה מכירה בערך של מאגר עובדים זה מעבר לתפיסה הראשונית לגבי יכולתם לשמש “כסתימת חורים” כדי לפתור את האתגרים אד הוק למשימות שלהם.
מחקר מספר 1 מצביע על כך:
א) שהמנהלים ראו בעבודתם של פרילנסרים כדרך מבטיחה להבאת ידע ומומחיות לארגון,
ב) הם נוטים להעסיק פרילנסרים בעלי רמות ידע ומומחיות גבוהות יותר על פני עובדים במשרה מלאה
ג) הם היו מוכנים לשלם לפרילנסרים המוכשרים יותר מאשר פיצוי קבוע על השירותים שלהם.
המנהלים היו פחות מוכנים להעסיק פרילנסר בשכר נמוך יותר, כאשר רמות המומחיות הנתפסות של הפרילנסר היו נמוכות מזה של עובד במשרה מלאה. במובן זה, הידע והמומחיות זוהו כתנאי בסיסי להעסקת פרילנסר לביצוע משימה ארגונית.
דפוס זהה הופיע עבור שישה סוגים של תפקידים ארגוניים שונים שנחקרו, ובאופן בלתי צפוי, גם עבור התפקיד הנהולי. הציפייה כי פרילנסר יועסק כמנהל עשוי להיראות היפותטי; אך ממצא זה, בכל זאת, נותן אמון לרעיון כי שינוי תפיסתי כבר התרחש לקראת התאמת סוגים חדשים של תעסוקה. במובן זה, השיח על מבנים ארגוניים חדשים רלוונטי ביותר. יש חוקרים המתייחסים לרעיון של ארגון ללא גבולות, לפיו ארגונים מעצבים את גבולותיהם ובוחנים מחדש את זרם הכשרונות שלהם: הארגונים מעצבים מחדש את דפוסי התעסוקה שלהם לגבי מה פנימי ומה חיצוני; הם מפנים מקום לעובדים בעלי גבולות קריירה שאינם מוגבלים לצורות תעסוקה מסורתיות. זה משמש דוגמה לאופן שבו העסקת פרילנסרים בתפקידים ניהוליים עשויה להיות מיושמת בפועל, למרות שבחיפוש שלנו בספרות הקיימת היה קשה לנו לחשוף את כל המקרים הקיימים של פרילנסרים בתפקידים ניהוליים בארגונים קיימים.
מהנתונים עלה שיש גורם חשוב נוסף (או גורמים) המשפיעים על ההחלטה לשכור פרילנסר למשימה ארגונית שלא באה לידי ביטוי בניתוח הכמותי. עקב כך השתמשו החוקרים בניתוח איכותי כדי להעמיק את הבנתנו את המניעים העיקריים שיש למנהלים להעסיק פרילנסרים בארגונים ואת האיכויות האישיות הנחוצות לפרילאנסרים להצליח במשימות ארגוניות. הדרישה האופיינית האישית העיקרית של
המנהלים על מנת שהפרילאנסר יישכר על ידי הארגון הוא יכולת הסתגלות, ויכולת להשתלב במערכת ארגונית קיימת (22%). ידע ספציפי וייחודי נחשבו משננים. מקצועיות וערך מוסף (13%) מתחרים בקריטריונים אלה. באופן בלתי צפוי, יותר מנהלים זיהו את יכולת ההתאמה כגורם מרכזי בהחלטה לשכור פרילנסר מאלו שבחרו ידע ומיומנויות. כאשר מנסים לשפוך אור על ממצא זה, התייחסו לעובדה כי על מנת לנהל את הסיכון ואת חוסר הוודאות בסביבה הארגונית של ימינו, נראה כי ההרגלים הארגוניים המהותיים ביותר התורמים הם גמישות, צוותי עבודה שיתופיים וחשיבה אינגרטיבית.
נראה כי בתחום הארגוני של היום, מנהלים שוקלים לשכור פרילנסר למשימה ארגונית בראש ובראשונה על בסיס רמת יכולת ההסתגלות של הפרילנסר להשתלב בתוך הארגון הקיים ורק אחר כך על בסיס של ידע ומומחיות. כשמנסים להבין תוצאות אלו אנו מבינים שכדי לנהל את הסיכון ואת אי הודאות בסביבת עולם העבודה המשתנה הפרקטיקה החיונית ביותר שארגון צריך היא הגמישות, עבודת צוות מתואמת וחשיבה אינטגרטיבית. מנהלים שישכרו כיום פרילנסרים לתפקידי ניהול לא יכולים להתבסס רק על היכולות המקצועיות שלהם.
יש לציין כי המחקר נערך בישראל. מלכתחילה, ניתן לומר כי הגידול בצמיחה של פרילנסרים בשוק, שעד כה נחקר בעיקר בארה”ב, צובר כיום גיבוי חיובי מהשוק הישראלי, ומציג את החדירה העולמית של פרילנסרים לארגונים ברחבי העולם. אולם, מסגרת תרבותית מסוימת זו עשויה לעזור לנו להבין טוב יותר את ההערכה / הדרישה למיומנויות אינטגרטיביות ותקשורתיות מצד המועמדים העצמאיים שהופיעו במחקר 2.
מיכל שטיין יועצת ארגונית (M.A) – מלווה מנהלים בכירים לשינוי וצמיחה.